为最坏的事做准备

      “商业没有模式可循，你必须有一套自己的逻辑，开发出自己的战略。你可以对照着别人挑战自己，但不要模仿任何人。”身经百战的戴蒙，有一套鲜明的逻辑，每到一处，他都把人员重组、风险管理、成本削减和标准等贯彻到底。

      戴蒙进入美一银行后，把费用削减了15亿美元，解雇了原管理团队的大部分人员，引进在旅行者集团和CitiI时培养的一批“忠臣”，重组了一支队伍。从2000年亏损5.11亿美元，到3年后盈利35亿美元，美一银行实现了里程碑似的转变。

      戴蒙的管理类型是一种让人摸不透的混合物，他的原则极度的保守，行动却极其的活跃，甚至带有侵略性，并伴随着妄想控制一切的冲动。“他总是未雨绸缪，为最坏的事做准备，认为经济萧条随时可能到来。”美一银行的风险管理首席经济师说。

      戴蒙接手美一银行时，美一已身陷“四面楚歌”，他到任后第一个行动就是建立一套复杂的风险管理系统。这套系统促使银行及时化解风险，该系统发出的警告，使美一银行在科技泡沫破碎前，减少了向世通和其他科技公司上百亿的高额贷款，也躲开了横扫包括摩根在内的其他对手的高信用损失。

      战略屈居第二

      戴蒙的管理类型绝非师从课本。他从四处搜集资料入手，尽可能多地与组织中各个层次的人谈话。在总部，他只有半天是用来开会的，其余的时间他或者与执行人员边走边聊，或者给办公室经理，系统分析员，销售代表，当然还有客户打电话询问有关事情。对戴蒙来说，这是发现隐藏问题，了解每一个业务操作流程的最好方式。

      但是这种“微服私访”也引起了不满，甚至一些跟随戴蒙多年的执行人员，谈到这个问题也流露出怒气，“你永远也别想出去度假”，Bammann说，“他会跟你的手下人谈，并自作主张实施变动。”但是戴蒙的这种警觉也有好处，“在旅行者集团，从清洁工作，到资产抵押证券的承销，事无巨细没有他不知道的。”“在美一也是一样”。你别想拿任何自我感觉良好的天花乱坠的话忽悠戴蒙，事实是怎样的，他早就清楚了。

      戴蒙手下的人对他绝对的忠诚，他在每一个领导的公司都建立了一种良好的个人关系。“Travelers的每位员工都感觉是他的私人朋友”。最明显的是，员工都愿意追随戴蒙，因为他是一个重视结果的激励型领导者。“他会把你逼疯的，但我信任他，并愿把我的生命都交给他。”1991年被戴蒙雇佣的Miller说。戴蒙周身散发着一种魅力，这是一种员工、股东甚至华尔街的分析师都能感觉到的无形力量。

      尽管战略的重要性不可小视，但相对于行动来讲还是屈居第二。戴蒙宁愿领导一个行动高于战略的高层管理队，而不是战略一流，执行能力弱的组织。戴蒙说：“我认为领导力是一种特权，一份责任，一种荣誉。领导者的工作应当是最困难的，而不是最少的。你不能因为一晋升，就以为天下无敌了，因此长出一口气，‘现在万事OK了’。你应当每天都接受挑战。”