世界化学工业，长期都由美国、西德等工业国家的企业家称雄。但是在1983年，世界前50名企业家的排列名单上，第一次出现华人企业家的名字：台湾塑胶集团企业董事长王永庆。他成功的秘诀是4个字：善于经营。故有“经营之神”的美称。
    1916年1月1 6日，农历的“龙年”只差几天就要过去了，在台北县新店镇直潭里的孔子岭上，有一座仅能遮风挡雨的茅屋里传出婴儿的哭声，一个白白胖胖的“龙子”降世了。这是王长康的第一个男孩，全家人倍加珍爱。当产妇问道，孩子该取什么名字时，倒也真煞费了父亲的一番苦心。几经思索，王长康终于说道：“这是值得纪念的日子，希望孩子将来也有值得庆祝的成就，就取名永庆好了。”

生活好像有意在给这个“龙子”严峻的考验。王永庆虽然是王家的掌上明珠，无奈家徒四壁，粮无隔夜，只能让“明珠”在泥巴里打滚。小永庆常常饿着肚子在门前几十级台阶上爬上爬下，幼小的心灵中便打上人生道路坎坷的烙印。当他挨饿受冻到7岁时，一家人把破茅屋翻了个遍，才找出一个钱来。就用这个钱买了支铅笔，送他上学读书。贫寒凄苦，使王长康不敢有望子成龙的幻想，尽管小庆仔是龙年出生的“龙子”，也只希望学会写自己的名字就可以了。

小学毕业后，王永庆辍学了。他决心按照祖父的嘱咐，外出闯闯，赚些钱补贴家用。1931年，刚满1 5岁的王永庆便离乡背井，来到嘉义，在一家米店当小工，专司送米。自食其力的喜悦，使他逢人便说：“好不容易找到工作啊！有饭吃了！”

解决吃饱肚子的问题，毕竟比较容易，但这不能使人满足，当小工的王永庆渴望当老板了。1 6岁那年，小庆仔如愿以偿，在嘉义开了家小米店。

王永庆决计以“顾客作想”出发，同日本人比苦心、比智慧。他每次送米到顾客家里，一定先要把米缸内剩余的旧米倒出来，把缸清理干净，再倒进新米，将旧米放在上层。同时，默默记下顾客家中的人数，估计他们每天消耗的米量，详细记录在记事本上，然后根据资料分析，当顾客家里的米快要吃完了，就预先提醒对方是不是该送米了。这一招，他便深受顾客欢迎了。

1943年，王永庆在经营米店、米厂之后，又转向经营木材业。1945年10月，台湾重回祖国怀抱，建筑业行情转好，王永庆的事业开始蒸蒸日上。到1951年，连同动产不动产，他的积累合计已达台币5000万元了。这时，他才35岁。不久，王永庆与上海籍商人赵廷箴联手，势力由此大增。一颗工商界的新星，露出耀眼的光芒，在台湾上空出现了。

王永庆是靠塑胶发迹，但步履极其艰难。按照投资设计，初步投产的塑料粉粒产量太少，成本高，无法与日本的产品竞争；如果增加产量，销路又有问题。但是，王永庆却始终坚信：“一勤天下无难事”。他认为，台湾是烧碱生产基地之一，而烧碱生产过程中有70%的氯气放弃不用，实在太可惜了。尽管他不熟谙化工厂生产，但他知道氯气是塑料产品的主要原料。1954年，他筹借了50万美元，创建了台湾第一家塑胶公司。1957年，塑料粉粒生产出来了，首期月产100吨，台湾本地只销20吨，而日本同类产品物美价廉，充斥台湾市场。台塑的产品严重滞销，堆在仓库里，就像一块巨石，压在王永庆心头。不久，台塑资金周转不灵，面临着倒闭危险。一些股东看到台塑的产品难以同日本的产品相抗衡，一个个心灰意冷，相继退股。王永庆当时的处境，用他自己的话说，就是：“我正骑在虎背上，无法下来！”

经过一番分析，针对供过于求的矛盾，王永庆以常人所没有的胆识，采取了近乎“以毒攻毒”策略，大幅度增加产量来压低成本，提高竞争能力。于是，他毅然变卖自己所有的产业，购下台塑公司所有的产权，独立经营。

临危不惧，知难而进，再接再励，勇登高峰。王永庆凭藉自己的苦心追求，使他经营的塑胶业，从1958年年产1200吨开始，发展到现在年产100万吨，增长800多倍，成为世界上最大的RVC塑胶公司粉粒生产厂商。台塑集团发展成下辖台塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司集团企业，在美国还经营着几家大公司，总资本额在1984年就已达181亿元新台币，比初创时增长3600多倍。总营业额高达1229亿元新台币，约合30.7亿美元，占台湾“国民生产总额”的5.5%，在民营企业中首屈一指。因此，有人这样感慨地说：“海内外至少有100万人，靠台塑集团及其关系企业生活。”

从1 978年起，台塑集团就同日本签订了RVC粉出口合约，成功地拓销日本；同一时期，台湾当局又决定开放RVC粉的引进，这显示了台塑集团的RVC塑胶工业已经有力量与外货抗衡。“王永庆”3个字，不仅在台湾是家喻户晓，就是在国际工商界也享有很高的声誉。

王永庆用巨额资金在美国购置产业，发展塑胶业，这一大胆行动，被美国工商界称之为“狩猎式”的投资。但是，这个“狩猎”开始并不顺利，他经历了挫折和失败。

台塑集团企业在美国德克萨斯州、路易斯安娜州和特拉华州先后买下3家工厂，投资千万美元，尽管经过一年多的苦心经营，依然处于严重的亏损状态。于是，他对几家工厂进行停产整顿，全盘检讨其经营管理工作，并从精简员工入手。通过整顿，工厂面貌豁然改观，很快走上正轨，时效与产量均有很大的提高。从威尔公司手中买过来的生产硬管的工厂，1982年亏损160万美元，1983年整顿后就获得600余万美元的盈余。

台塑员工今天之所以能以勤勉工作者著称海内外，同王永庆不断追求每件事情的合理化和重视无形的资源是分不开的。王永庆认为，一个企业的资源可以分为有形的和无形的，许多人偏重公司外在的资产等有形条件，忽视无形条件的重要。他指出：“一个公司经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等等的无形资源，比有形的重要。”也许就是因为有了这一层深刻的体会，在台塑集团企业里，王永庆一面身体力行，以身作则，一面视员工为子弟，通过关心、爱护和刻意培养，使他们树立务实、勤劳、用心、进取的工作精神，从而收到了意想不到的效果。

人才培养与企业管理并行不悖，这是企业成功之道。王永庆正是不懈怠地抓住了这2条，才使他既得到了“塑胶王国”的桂冠，又获取了“经营之神”的美称。1984年，台湾《管理杂志>对100余位财经首脑、金融界高级主管、大学商学院教授进行了问卷调查，结果显示：“台湾15大集团企业中，在管理制度、发展潜力和商业道德3方面，台塑集团企业均排名第一。”

台湾塑胶集团企业董事长王永庆在思想上，总是怀着强烈的追求：“明天要比今天更美好”！